Есть ли препятствия на пути к HR аналитике?

Если HR аналитика так важна, полезна и выгодна, почему же она не используется постоянно и всеми компаниями?

Наиболее распространенной причиной, по которой HR аналитика не внедряется в компании чаще и не используется, – нехватка HR специалистов с навыками анализа. Не зная, как использовать аналитические HR инструменты и не обладая навыками измерения результатов бизнеса, HR отделы, скорее всего, передадут ответственность за аналитику финансовому отделу и отделу информационных технологий. Это, в свою очередь, создаст проблему неумения применить данные HR аналитики из-за нехватки HR компетенций у сотрудников этих отделов.

В случае, если HR аналитика выходит из-под контроля HR специалистов, её результаты могут быть неверно проинтерпретированы или же не обладать нужными характеристиками для принятия решений. В таком случае, HR специалисты упустят свой шанс развить компетенцию, улучшающую их стратегическое принятие решений и повышающую их вклад в производительность компании, а сотрудники могут потерять определенные возможности. Сотрудничество между HR специалистами и экспертами в областях маркетинга, финансов, операций – залог создания надежной основы для HR аналитики, которая может задействовать ключевых лиц, принимающих решения, и быть ближе к целям и результатам деятельности организации.

Какие аналитические компетенции нужны для того, чтобы HR специалисты проводили аналитику эффективно? Прежде всего, анализ исходных данных, анализ промежуточных данных, базовые многомерные модели, продвинутые многомерные модели, подготовка данных, анализ первопричин, схема проведения исследования, план статистического обследования, сбор и анализ качественных показателей. Кроме того, важны технические навыки, а также – ясное понимание целей бизнеса.

Следующее требование – это возможность для HR специалистов получить доступ к кросс-функциональным данным, необходимым для проведения их анализа. Для этого нужны договоренности и соответствующие отношения с управленцами других отделений компании, которые не только предоставят необходимые данные, но и будут готовы сотрудничать в процессе анализа. К этому необходимо добавить кредит доверия HR менеджерам от управленческого звена компании, ведь не всегда просто “поверить” данным, особенно если результаты анализа противоречат статус-кво. Для преодоления сопротивления, команда, проводящая HR аналитику, должна поддерживать постоянную коммуникацию, а в идеале даже вводить в свой состав, ключевых стейкхолдеров компании. Поэтому, прежде чем начинать проект HR аналитики, надо подготовить почву среди управленцев – так, чтобы они доверяли HR специалистам и были готовы их слушать. Не стоит недооценивать роль сопротивления изменениям, а также сопротивления отказу от столь любимого топ-менеджерами интуитивного подхода.

Наконец, важной составляющей частью успеха HR аналитики является использование специально разработанных информационных технологий и программ. Компании, где есть HR аналитика, но нет таких программ, с большой вероятностью не получат существенного “выхлопа” из своей аналитической деятельности. Такие программы позволяют собирать, хранить и получать доступ к данным из разных подразделений компании, создавать отчеты, шкалы оценок, таблицы индикаторов. При этом надо следить за тем, чтобы используемые программы были хорошо подобраны именно под цели компании, поскольку неправильная программа может скорее создать сложности для HR аналитики чем помочь ее реализации – например, собирая неточные данные, не интегрируя данные из разных подразделений, анализируя их на основе устаревших описательных метрик, и т.п. К счастью, в этой сфере постоянно происходит развитие, поскольку информационные технологии не стоят на месте, и спрос на HR аналитику рождает постоянные новые предложения. Однако на данный момент не стоит рассчитывать на программу, которая сделает такую аналитику возможной “одним нажатием кнопки” – HR специалистам надо критически оценивать все информационные технологии, которые планируются к использованию в HR аналитике.