Ложка дегтя: А справятся ли HR специалисты с большими данными?

Большие данные и трансформационный потенциал HR аналитики – у всех на устах. HR сообщества бурлят сообщениями и дискуссиями на эту тему. С HR аналитикой связываются большие планы и надежды: с одной стороны, это приносит огромную пользу компании, а с другой – делает HR профессионалов стратегическими игроками бизнеса. Win-win – ситуация идеальная. Но как же легко этой идеальности разбиться о реальность, а именно – некоторые из существующих в сфере управления персоналом практики и тренды. Если HR специалисты не сумеют совладать с этими препятствиями и не освоят новые методы и подходы, даже самая продвинутая аналитика не сможет в полной мере проявить свой трансформационный потенциал на уровне организации.

В докладе CIPD 2013 года Talent Analytics and Big Data – The Challenge for HR («Аналитика талантов и большие данные – Вызов для HR специалистов») HR аналитика описывается как необходимый для HR специалистов инструмент создания ценности персонала и путь к расширению стратегического влияния HR функции. Казалось бы, перспективы весьма радужные. В чем же проблема?

Проблему создает недостаток аналитических навыков, свойственный профессии HR, а также тот факт, что индустрия HR аналитики зачастую фокусируется на товарах и услугах, что не позволяет HR специалистам создать и сохранить стратегическую ценность HR данных. В случае, если HR специалисты не сумеют понять все аспекты аналитики – как ее преимущества, так и потенциальные препятствия – скорее всего, HR аналитика не только не будет полезной, но и навредит и самим менеджерам по персоналу, и сотрудникам, и бизнесу. Такую провокационную – и, вероятно, с точки зрения многих, крамольную – мысль высказали в статье HR and Analytics: Why HR is Set to Fail the Big Data Challenge («HR и аналитика: Почему HR “провалит” вызовы, которые бросают большие данные?») британские исследователи. Такое мнение основывается не на абстрактом лабораторном исследовании, а на анализе литературы по HR аналитике, а также на взаимодействии как с HR специалистами, так и с профессионалами в области анализа больших данных.

Например, есть риск, что введение аналитики сдвинет фокус управления персоналом в сферу финансов и операций, и на людей в организации станут смотреть с этой, сугубо технической точки зрения. Это, в свою очередь, может повлечь за собой снижение качества работы сотрудников, чей психологический комфорт на работе будет поставлен под угрозу. При этом – что важно – компания тоже не выиграет ровным счетом ничего. Многие HR специалисты, которые проявляют интерес к аналитике, имеют подобные опасения. Так что же – отказаться от аналитики? Ни в коем случае: зная некоторые подводные камни и понимая. как их обойти, можно двигаться вперед, успешно применяя HR аналитику во благо всех заинтересованных сторон.

Итак, каковы же преграды к успешному использованию HR аналитики? Прежде всего, основные идеи в этой сфере скептически воспринимаются многими HR специалистами, которые не готовы воспринимать людей в компании через набор метрик. В уже упомянутом докладе CIPD указано, что функции HR в в современных компаниях зачастую не хватает знаний и навыков для того, чтобы правильно применять те данные, которые касаются персонала, которые есть у них в распоряжении. Более того, даже когда у HR специалистов появляются хорошие идеи относительно развития аналитики и использования ее результатов, их достаточно периферийная позиция в иерархии компании может послужить препятствием для воплощения проекта или внедрения его результатов. Зашоренность мышления в компании не позволяет объединять данные, связанные с управлением персоналом, с данными о других аспектах продуктивности, и поэтому часто представляется невозможным разработать и применить аналитические модели, которые принимают во внимание разные группы факторов (включая и те, которые относятся к сфере HR).

Все эти уже существующие слабые стороны профессии HR усугубляются самой индустрией аналитики: информационные системы для HR продвигаются и продаются таким образом, что вся идея HR аналитики становится еще менее понятной. Дело в том, что популярные сегодня решения, предлагаемые для проведения HR аналитики, сфокусированы, по большей мере, на весьма ограниченном спектре вопросов, касающихся отчетности по операционной деятельности компании. “Большие вопросы” управления персоналом о том, как создать и увеличить ценность, остаются без ответа. Хотя данные по операционным вопросам, безусловно, также очень важны – к примеру, данные об обучении, компетенциях, индивидуальных KPI и т.д. – сами по себе они мало как влияют на продуктивность работы персонала. Другими словами, в то время как теории HR аналитики говорят о том, что огромное значение данных о персонале – в их использовании для ответа на вопрос, как люди создают ценность для компании, аналитические модули специально разработанных программ не могут проводить анализ такого рода. Для такого анализа необходимо многомерное моделирование. Как результат – имеем множество компаний, которые “зависают” в своих попытках разработать стратегически важный анализ HR данных, поскольку не понимают, каким образом внедрить большие данные в свои программы HR аналитики.

Ну и, собственно, главный вопрос – что же все-таки делать HR специалистам, которые видят ценность в использовании HR аналитики в своих компаниях? Прежде всего, надо понимать, что полная вовлеченность HR в процесс создания аналитической модели, если дело касается персонала, – это необходимость, и ни в коем случае нельзя полностью делегировать эту задачу другим функциям. Иначе есть риск получить модели анализа данных, которые полностью или частично игнорируют важность вклада персонала в производство и процесс оказания услуг. Есть множество примеров, когда подходы к управлению персоналом, основанные на сухих алгоритмах, приводили к снижению качества работы сотрудников. Для того, чтобы HR аналитика была комплексной, успешной и приводила к принятию правильных управленческих решений касательно персонала, HR специалистам важно найти баланс между логикой анализа и интуицией, которую они используют в работе с людьми. Процесс HR аналитики нельзя назвать лёгким – это комплексный многоступенчатый проект, в который включены формулирование вопросов и задач, создание проекта исследоваия, организация данных, статистическое моделирование на уровнях разной сложности. При этом, результаты всего этого сложного процесса необходимо перевести на простой язык, чтобы лица, принимающие решения в компании, могли использовать их для дальнейших действий. Гибко совмещая развитие аналитических навыков и продолжая настраиваться на то, “чем живут” люди в компании HR менеджеры вполне способны преодолеть разрыв между управлением персоналом и HR аналитикой.